Основні функції управління

Автор: | 22 апреля, 2017

Існує чотири основні функції управління.

1. Планування.

2. Організація.

3. Провідний.

4. Управління.

Планування .

Планування є важливою функцією управління. Він забезпечує проектування бажаного майбутнього стану і засобів досягнення цього майбутнього стану для досягнення цілей організації. Іншими словами, планування — це процес мислення, перш ніж робити. Щоб вирішити проблеми і скористатися перевагами, які створюються швидкими змінами, керівники повинні розробити формальні довгострокові і короткострокові плани, щоб організації могли рухатися в напрямку досягнення своїх цілей.

Це область управління. Це база, на якій повинні будуватися всі галузі управління. Планування вимагає адміністрації оцінки; Де компанія в даний час встановлена, і де вона буде в майбутньому. Звідти визначається і реалізується відповідний курс дій для досягнення цілей і завдань компанії

Планування — нескінченний курс дій. Там можуть бути несподівані стратегії, з якими доводиться стикатися компаніям. Іноді вони неконтрольовані. Ви можете сказати, що це зовнішні фактори, які постійно впливають на компанію як оптимістично, так і песимістично. Залежно від умов компанії, можливо, доведеться змінити свій курс дій при досягненні певних цілей. Такий вид підготовки, домовленості відомий як стратегічне планування. При стратегічному плануванні керівництво аналізує внутрішні та зовнішні чинники, які можуть вплинути на компанію, а також цілі і завдання. Тут вони повинні вивчити сильні та слабкі сторони, можливості і загрози. Для ефективного управління це має бути дуже практичним і достатнім.

Характеристики планування.

O Мета орієнтована.

O Примат.

O Всюдисущий.

O Гнучкість.

O Безперервний.

O Залучає вибір.

O Футуристичний.

O Розумовий вправу.

O Об'єкти планування

Важливість планування.

* Чітко і конкретно сформулюйте цілі.

* Зробити діяльність осмисленою.

* Щоб зменшити небезпеку невизначеності.

* Координація координаторів.

* Прийняття рішень для фасилітаторів.

* Сприяє творчості.

* Забезпечує основу для контролю.

* Приводить до економії та ефективності.

* Покращує адаптивне поведінку.

* Сприяє інтеграції.

Формальне і неформальне планування.

Формальне планування зазвичай змушує менеджерів враховувати всі важливі чинники і фокусуватися на короткострокових і довгострокових перспективах, Наслідки. Формальне планування — це систематичний процес планування, в ході якого плани координуються по всій організації і зазвичай записуються в письмовій формі. Є деякі переваги неформального планування. По-перше, формалізоване планування змушує менеджерів планувати, тому що вони зобов'язані робити це своїм начальником або організаційними правилами. По-друге, менеджери змушені оглядати всі сфери діяльності організації. По-третє, формалізація сама по собі надає ряд загальних припущень, на яких все менеджери можуть засновувати свої плани.

Планування, яке є безсистемним, не має координації і включає в себе тільки частини організацій, які називаються неофіційними плануванням. Він має три небезпечних нестачі. По-перше, це може не враховувати всі важливі чинники. По-друге, частота фокусує свою увагу виключно на коротких наслідки. По-третє, без координації плани в різних частинах організації можуть конфліктувати.

Етапи планування.

Послідовний характер планування означає, що кожен етап повинен бути завершений до Починається наступний етап. Систематичний процес планування являє собою серію послідовних заходів, які призводять до здійснення організаційних планів.

  • Першим кроком у плануванні є розробка організаційних цілей.
  • По-друге, фахівці з планування та вище керівництво розробляють стратегічний план і повідомляють його менеджерам середньої ланки.
  • По-третє, використовуйте стратегічні плани для координації розробки проміжних планів менеджерами середньої ланки.
  • По-четверте, керівники підрозділів і керівники розробляють оперативні плани, які узгоджуються з проміжними планами.
  • По-п'яте, здійснення передбачає прийняття рішень та ініціювання дій для здійснення планів.
  • По-шосте, заключний етап, наступний контроль і контроль, що є критичним.

Система організаційного планування.

Скоординована система організаційного планування вимагає розробки стратегічних, проміжних і оперативних планів в порядку їх важливості для організації. Всі три плани взаємозалежні з проміжними планами на основі стратегічних планів і операційних планів на основі проміжних планів. Стратегічні плани розробляються першими, оскільки вони визначають майбутній напрямок організації і мають вирішальне значення для виживання організації. Таким чином, стратегічні плани закладають основу для розробки проміжних і оперативних планів. Наступними планами, які належить розробити, є проміжні плани; Проміжні плани охоплюють основні функціональні області всередині організації і є еталонами для планів роботи. Останні плани роботи; Вони забезпечують конкретні керівні принципи для діяльності в кожному департаменті.

Організація.

Друга функція керівництва — підготовка, організація. Керівництво повинно організувати всі свої ресурси задовго до того, щоб практикувати курс дій, щоб вирішити, що було заплановано в базовій функції. Завдяки цьому процесу керівництво тепер визначить внутрішню конфігурацію; Встановлювати і підтримувати відносини, а також призначати необхідні ресурси.

При визначенні внутрішньої директивної конфігурації керівництво повинно дивитися на різні підрозділи або відділи. Вони також стежать за узгодженням персоналу і намагаються знайти найкращий спосіб вирішення важливих завдань і витрачання інформації всередині компанії. Керівництво визначає поділ праці відповідно до його потреб. Він також повинен прийняти рішення про те, щоб відповідні відділи передавали повноваження і відповідальність

Важливість організаційного процесу та організаційної структури.

  1. Просувати спеціалізацію.
  2. Визначає робочі місця.
  3. Класифікує повноваження і владу.
  4. Координація координаторів.
  5. Діяти як джерело задоволення в забезпеченні безпеки.
  6. Адаптація фасилітаторів.
  7. Зростання фасилітаторів.
  8. Стимулятори творчості.

Керівництво (Ведучий).

Напрямок — третя функція керівництва. Робота під цією функцією допомагає керівництву контролювати і контролювати дії співробітників. Це допомагає їм допомагати співробітникам у досягненні цілей компанії, а також досягати особистих або кар'єрних цілей, які можуть бути засновані на мотивації, комунікації, динаміці відділу і керівництві відділом.

Службовці, які надзвичайно спровоковані, зазвичай перевершують У своїй роботі, а також відіграють важливу роль у досягненні мети підприємства. І ось у чому причина того, чому менеджери зосереджуються на мотивації своїх співробітників. Вони реалізуються з преміальними і стимулюючими програмами, заснованими на результатах роботи і орієнтованими на вимоги співробітників.

Дуже важливо підтримувати продуктивну робочу середу, будувати позитивні міжособистісні відносини і вирішувати проблеми. І це можна зробити тільки з Ефективною комунікації. Розуміючи процес комунікації і працюючи над областю, яка потребує поліпшення, допоможіть менеджерам стати більш ефективними комунікаторами. Краща техніка пошуку областей, які потребують поліпшення, — це ставити собі та іншим людям через регулярні проміжки часу, наскільки добре вони працюють. Це призводить до поліпшення відносин і допомагає менеджерам краще управляти планами.

Управління.

Управлінський контроль — це процес спостереження за процесом Порівнюючи фактичне із запланованими діями, і, при необхідності, виконувати дії. Це постійно; Це відбувається не тільки в кінці зазначених періодів. Навіть якщо власники або менеджери невеликих магазинів можуть оцінити продуктивність в кінці року, вони також контролюють продуктивність протягом року.

Види управлінського контролю:

* Превентивний контроль.

Коригувальні засоби управління призначені для коригування ситуацій, при яких фактична продуктивність вже відхилилася від запланованої продуктивності.

Етапи процесу управлінського контролю.

Процес управлінського контролю складається з декількох етапів. Ці етапи включають

  1. Визначення стандартів продуктивності.
  2. Вимірювання фактичної продуктивності.
  3. Порівняння фактичної продуктивності з необхідною продуктивністю (стандартами продуктивності) для визначення відхилень.
  4. Оцінка відхилень.
  5. Реалізація коригувальних дій.

2) Опишіть, як кожна з цих функцій призводить до досягнення організаційних цілей.

Планування

Система — це організація, відділ, бізнес, проект і т. Д., Процес планування включає в себе планувальників, що працюють в зворотному напрямку через систему. Вони починають з результатів (результатів і результатів), які вони вважають за краще, і працюють в зворотному напрямку через систему, щоб ідентифікувати процеси, необхідні для отримання результатів. Потім вони визначають, які входи (або ресурси) необхідні для виконання процесів.

* Швидкий огляд деяких основних термінів:

Планування зазвичай включає в себе використання таких основних умов.

ПРИМІТКА. Не обов'язково розуміти повністю точні визначення кожного з наступних термінів. Для планувальників важливіше мати базовий сенс різниці між цілями / задачами (результатами) і стратегіями / завданнями (методи досягнення результатів).

  • Голи

Цілі — це конкретні досягнення, які повинні бути виконані в цілому або в деякій комбінації, щоб досягти якогось більшого загального результату, кращого для системи, наприклад, місії організації. (Повертаючись до нашої посиланням на системи, мети є виходами з системи.)

  • Стратегії або дії

Це методи або процеси, необхідні в цілому або в деякій комбінації для досягнення цілей. (Повертаючись до нашої посиланням на системи, стратегії — це процеси в системі.)

  • Цілі

Цілі — це конкретні досягнення, які повинні бути виконані в цілому або в деякій комбінації для досягнення цілей плану. Цілі звичайно є «віхами» на шляху реалізації стратегій.

  • Завдання

У невеликих організаціях людям доручають різні завдання, необхідні для реалізації плану. Якщо сфера дії плану дуже мала, завдання і види діяльності часто практично однакові.

  • Ресурси (і бюджети)

Ресурси включають людей, матеріали, технології, гроші і т. Д., Необхідні для реалізації стратегій або процесів. Витрати на ці ресурси часто зображуються у вигляді бюджету. (Повертаючись до нашої посиланням на системи, ресурси вводяться в систему.)

Базовий огляд типових етапів планування

Чи є система організацією, відділом, Бізнес, проект і т. Д., Основний процес планування зазвичай включає схожість дій, які виконуються в однаковій послідовності. Фази виконуються ретельно або, в деяких випадках, інтуїтивно, наприклад, при плануванні дуже невеликих і простих зусиль. Складність різних етапів (і їх дублювання по всій системі) залежить від сфери дії системи. Наприклад, у великій корпорації в корпоративних відділеннях, в кожному підрозділі, в кожному відділі, в кожній групі і т. Д Проводитимуться такі етапи:

1. Посилання на загальну єдину мету ( «місія») або бажаний результат з системи.

Під час планування планувальники мають на увазі (свідомо чи несвідомо) якусь спільну мету або результат, яких повинен досягти план. Наприклад, під час стратегічного планування вкрай важливо посилатися на місію або спільну мету організації.

2. Взяти шток зовні і всередині системи.

Це «підбиття підсумків» завжди робиться до деякої міри, незалежно від того, свідомо чи несвідомо. Наприклад, при стратегічному плануванні важливо провести екологічну перевірку. Це сканування зазвичай включає в себе розгляд різних рушійних сил або основних впливів, які можуть вплинути на організацію.

3. Аналіз ситуації .

Наприклад, при стратегічному плануванні планувальники часто проводять «SWOT-аналіз». (SWOT — акронім для розгляду сильних і слабких сторін організації, а також можливостей і загроз, з якими стикається організація). Під час цього аналізу планувальники також можуть використовувати різні оцінки або методи для «вимірювання» стану систем.

]

4. Створення цілей.

Грунтуючись на аналізі та відповідно до загальної місією системи, фахівці з планування встановлюють набір цілей, які засновані на сильних сторонах, щоб скористатися наявними можливостями, а також для створення слабких сторін і запобігання загрозам.

]

5. Визначте стратегії досягнення цілей.

Конкретні стратегії (або методи досягнення цілей) вибираються в залежності від доступності, практичності та ефективності.

6. Визначення цілей на шляху до досягнення цілей.

Цілі обрані як своєчасні і вказують на прогрес в досягненні цілей.

7. Асоційовані обов'язки і тимчасові лінії з кожною метою.

Розподілені обов'язки, в тому числі для реалізації плану, і для досягнення різних цілей і завдань. В ідеалі встановлюються граничні терміни для виконання кожної відповідальності.

8. Запишіть і повідомте документ плану.

Наведена вище інформація організована і написана в документі, який поширюється по всій системі.

9. Визнайте завершення і відзначайте успіх.

Ця критична крок часто ігнорується, що може в кінцевому підсумку підірвати успіх багатьох ваших майбутніх зусиль з планування. Метою плану є рішення поточної проблеми або досягнення мети розвитку. Здається спрощеним стверджувати, що ви повинні визнати, що проблема була вирішена або мета досягнута. Однак цей крок в процесі планування часто ігнорується замість переходу до наступної задачі для вирішення або досягнення мети. Пропуск цього кроку може сприяти розвитку апатії і скептицизму — навіть цинізму — у вашій організації. Чи не пропускайте цей крок.

Для забезпечення успішного планування і реалізації :

Загальна відмова у багатьох видах планування полягає в тому, що план Ніколи не реалізовувався. Замість цього вся увага зосереджена на написанні плану. Занадто часто план сідає, збираючи пил на полиці. Таким чином, більшість з наведених нижче рекомендацій допомагають забезпечити повне здійснення процесу планування і повністю реалізувати його, або відхилення від наміченого плану визнаються і управляються відповідним чином.

  • Залучити правильних людей в процес планування

Повертаючись до заслання на системи, дуже важливо, щоб всі частини системи продовжували обмінюватися відгуками, щоб ефективно функціонувати. Це вірно незалежно від типу системи. Плануючи, візьміть участь від усіх, хто буде відповідати за виконання частин плану, разом з представниками з груп, які будуть здійснюватися планом. Звичайно, люди також повинні бути залучені в те, що вони будуть нести відповідальність за розгляд і затвердження плану.

  • Запишите информацию о планировании и широко общайтесь с ней

Новые руководители, в частности, часто забывают, что другие не знают, что знают эти менеджеры. Даже если менеджеры действительно сообщают о своих намерениях и планах в устной форме, велики шансы, что другие не будут полностью слышать или понимать то, что менеджер хочет сделать. Кроме того, по мере изменения планов чрезвычайно сложно помнить, кто должен делать то, что и в соответствии с какой версией плана. Основные заинтересованные стороны (сотрудники, руководство, члены совета директоров, учредители, инвесторы, клиенты, клиенты и т. Д.) Могут запрашивать копии различных типов планов. Поэтому очень важно записывать планы и широко распространять их.

  • Цели и задачи должны быть СЛАВНЫМИ

SMARTER — это аббревиатура, то есть слово, составленное путем соединения букв из разных слов во фразе или наборе слов. В этом случае цель или цель SMARTER:

Конкретно:

Например, трудно понять, что должен делать кто-то, если он хочет преследовать цель «работать усерднее», . Легче распознать «Написать статью».

Измеримый:

Трудно понять, каков объем «Написание бумаги» на самом деле. Легче оценить это усилие, если целью является «Написать 30-страничный документ».

Приемлемо:

Если я должен взять на себя ответственность за достижение цели, цель должна быть Приемлемый для меня. Например, я вряд ли буду следовать указаниям кого-то, которые говорят мне написать 30-страничный документ, когда у меня также есть еще пять документов для написания. Однако, если вы вовлечете меня в постановку цели, чтобы я мог изменить свои другие обязательства или изменить цель, я с гораздо большей вероятностью пойду и на достижение цели.

Реалистично:

Даже если я беру на себя ответственность преследовать цель, которая является конкретной и измеримой, цель не будет полезной для меня или для других, если, например, цель состоит в том, чтобы «написать 30-страничный документ в течение следующих 10 секунд»

Сроки:

Это может означать больше для других, если я совершу реалистическую цель «Создать 30-страничный документ за неделю». Тем не менее, это будет означать больше для других (особенно если они планируют помочь мне или направить меня к достижению цели), если я укажу, что я буду писать одну страницу в день в течение 30 дней, а не включать возможность, что я напишу все 30 страниц в последний день 30-дневного периода.

Продление:

Цель должна расширять возможности исполнителя. Например, я мог бы быть более заинтересован в написании 30-страничного документа, если тема статьи или то, как я ее пишу, расширят мои возможности.

Награда:

Я больше Склонный писать статью, если бумага будет способствовать усилиям таким образом, чтобы я мог быть вознагражден за свои усилия.

  • Строить в подотчетности (регулярно проверять, кто что делает и когда?)

В планах следует указать, кто несет ответственность за достижение каждого результата, включая цели и задачи. Даты должны быть установлены для завершения каждого результата, также. Ответственные стороны должны регулярно проверять статус плана. Убедитесь, что кто-то из представителей власти «отменил» план, включая их подпись в плане, чтобы указать, что они согласны с его содержанием и поддерживают его. Включить ответственность в политику, процедуры, описание должностных обязанностей, процессы обзора производительности и т. Д.

  • Примечание Отклонения от плана и замены соответственно

Можно отклониться от плана. План не является набором правил. Это общая рекомендация. Так же важно, как следовать плану, отслеживать отклонения и соответствующим образом корректировать план.

  • Оценка процесса планирования и плана

В процессе планирования регулярно собирайте отзывы участников. Согласны ли они с процессом планирования? Если нет, что им не нравится и как это можно сделать лучше? В крупных текущих процессах планирования (таких как стратегическое планирование, бизнес-планирование, планирование проектов и т. Д.) Очень важно регулярно собирать такие отзывы.

В ходе регулярных обзоров реализации плана оценивайте, Цели достигнуты или нет. Если нет, были ли цели реалистичными? Есть ли у ответственных сторон ресурсы, необходимые для достижения целей и задач? Должны ли быть изменены цели? Следует ли уделять больше внимания достижению целей? Что нужно сделать?

Наконец, уделите 10 минут, чтобы записать, как процесс планирования мог быть сделан лучше. Запишите его и прочитайте в следующий раз, когда будете выполнять планирование.

  • Периодический процесс планирования не менее важен, чем план-документ

Слишком часто основное внимание уделяется плану. Это крайне неудачно, потому что реальное сокровище планирования — сам процесс планирования. Во время планирования специалисты по планированию многому учатся в ходе непрерывного анализа, анализа, обсуждения, дебатов и диалога по вопросам и задачам в системе. Возможно, нет лучшего примера неуместных приоритетов в планировании, чем в деловой этике. Слишком часто люди делают акцент на письменных кодексах этики и кодексов поведения. Хотя эти документы, безусловно, важны, по крайней мере, так же важно вести текущие коммуникации вокруг этих документов. Текущие сообщения — это то, что сенсибилизирует людей к пониманию и следованию ценностям и поведению, предложенным в кодексах.

  • Характер процесса должен быть совместимым с природой планировщиков

Ярким примером такой потенциальной проблемы является то, что планировщики не предпочитают «линейный» тип планирования «сверху вниз» или «снизу вверх» (например, переход от общего к конкретному По ходу экологического сканирования, SWOT-анализа, миссии / видения / ценностей, вопросов и целей, стратегий, целей, сроков и т. Д.) Существуют и другие способы планирования.

Критический — но часто отсутствующий шаг — можно найти в разделе «Стратегическое планирование», Признание и празднование результатов

Планировщикам очень легко уставать и даже цинично относиться к процессу планирования. Одна из причин этой проблемы, весьма вероятно, заключается в том, что слишком часто акцент делается на достижении результатов. Как только желаемые результаты достигнуты, новые быстро устанавливаются. Этот процесс может показаться необходимостью решать одну проблему за другой, без реального конца. Но когда кто-то действительно думает об этом, это серьезное достижение — тщательно анализировать ситуацию, привлекать других к плану сделать что-то с этим, работать вместе, выполнять план и действительно видеть некоторые результаты.

Организация.

Организацию можно рассматривать как деятельность по сбору и настройке ресурсов для эффективного и эффективного осуществления планов. Организация — это широкий комплекс мероприятий и часто рассматривается как одна из основных функций управления. Поэтому в организации есть множество тем. Ниже перечислены некоторые из основных типов организации, требуемые в бизнес-организации.

Ключевым вопросом при проектировании организаций является координация деятельности внутри организации.

  • Координация

Координация деятельности широкого круга людей, выполняющих специализированные рабочие места, имеет решающее значение, если мы хотим избежать массовой путаницы. Аналогичным образом, необходимо координировать работу различных департаментов в виде группирования специализированных задач. Если отдел продаж продает в кредит любому желающему, продажи, скорее всего, увеличатся, но потери по безнадежным долгам могут также возрасти. Если кредитный отдел одобряет продажи только клиентам с отличными кредитными записями, объем продаж может быть ниже. Таким образом, существует необходимость связать или координировать деятельность обоих отделов (кредиты и продажи) на благо всей организации.

Координация — это процесс мышления о нескольких действиях для достижения цели функционирования.

Ведущий

Ведущий — это деятельность, которая заключается в оказании влияния на поведение других людей, индивидуально и в группе, в достижении желаемых целей. На лидерство влияет целый ряд факторов. Чтобы лучше понять взаимосвязь этих факторов с руководством, представлена ??общая модель лидерства.

Степень влияния лидера на отдельных людей и эффективность группы зависит от нескольких активизирующих сил:

]

  1. Индивидуальные факторы.
  2. Организационные факторы.
  3. Взаимодействие (совпадение или конфликт) между индивидуальными и организационными факторами.
  4.  

Влияние лидера на подчиненных также влияет и зависит от эффективности группы.

* Эффективность группы.

Цель руководства состоит в том, чтобы усилить Достижения группы. Энергизирующие силы могут непосредственно влиять на эффективность группы. Лидерские навыки, характер задачи и навыки каждого сотрудника — все это прямой вклад в достижение группы. Если, например, один член группы неквалифицирован, группа выполнит меньше. Если задача плохо спроектирована, группа достигнет меньшего.

Эти силы также объединены и модифицированы влиянием лидера. Влияние лидера на подчиненных выступает катализатором выполнения задачи группой. И по мере того как группа становится более эффективной, влияние лидера на подчиненных становится больше.

Бывают моменты, когда эффективность группы зависит от способности лидера осуществлять власть над подчиненными. Поведение лидера может быть мотивирующим, потому что оно влияет на то, как подчиненные ставят цели задачи и личные цели. Поведение лидера также проясняет пути, по которым подчиненный может достичь этих целей. Соответственно, могут использоваться несколько стратегий управления.

Во-первых, лидер может частично определить, какие вознаграждения (оплата, продвижение, признание) ассоциируются с достижением поставленной задачи. Затем лидер использует награды, которые имеют наибольшее значение для сотрудника. Приобретение бонусов и комиссионных торговых представителей является примером увязки вознаграждений с задачами. Эти бонусы и комиссии обычно связаны с целями продаж.

Во-вторых, взаимодействие лидера с подчиненным может увеличить ожидания подчиненного получения вознаграждения за достижения.

В-третьих, Требования к задаче и предоставление необходимой поддержки, лидер может увеличить ожидания сотрудника, что усилия приведут к хорошим результатам. Наблюдатель может либо выбрать квалифицированных сотрудников, либо провести обучение новых сотрудников. В некоторых случаях предоставление других видов поддержки, таких как соответствующие инструменты, может увеличить вероятность того, что усилия сотрудников приведут к достижению цели задачи.

В-четвертых, лидер может увеличить личное удовлетворение подчиненного, связанное с выполнением работы и Достижение целей работы

  1. Назначение значимых задач;
  2. Делегирование дополнительных полномочий;
  3. Определение значимых целей;
  4. Позволить подчиненным помогать ставить цели;
  5. Сокращение расстраивающих барьеров;
  6. Будучи внимательным к потребностям подчиненных.
  7.  

С лидером, который может мотивировать подчиненных, группа с большей вероятностью достигнет цели;

Контроллинг.

Контроль, последняя из четырех функций управления, включает в себя установление стандартов производительности Которые, конечно, основаны на целях компании. Это также включает в себя оценку и отчетность фактических результатов работы. Когда эти точки изучаются руководством, необходимо сравнивать обе вещи. Это исследование по сравнению обоих определяет дальнейшие корректирующие и превентивные действия.

В попытке решить проблемы с производительностью управление должно повысить стандарты. Они должны прямо поговорить с сотрудником или отделом, имеющим проблемы. Напротив, если имеются неадекватные ресурсы или не допускаются стандарты других внешних факторов, руководство должно было снизить свои стандарты в соответствии с требованиями. Контролирующие процессы, как в сравнении с другими тремя, являются бесконечными процессами или говорят о непрерывном процессе. При этом руководство может выявить любые вероятные проблемы. It helps them in taking necessary preventive measures against the consequences. Management can also recognize any further developing problems that need corrective actions.

Although the control process is an action oriented, some situations may require no corrective action. When the performance standard is appropriate and actual performance meets that standard, no changes are necessary. But when control actions are necessary, they must be carefully formulated.

An effective control system is one that accomplishes the purposes for which it was designed.

Controls are designed to affect individual actions in an organization. Therefore control systems have implications for employee behavior. Managers must recognize several behavioral implications and avoid behavior detrimental to the organization.

  • It is common for individuals to resist certain controls. Some controls are designed to constrain and restrict certain types of behavior. For example, Dress codes often evoke resistance.
  •  

  • Controls also carry certain status and power implications in organizations. Those responsible for controls placed on important performance areas frequently have more power to implement corrective actions.
  •  

  • Control actions may create intergroup or interpersonal conflict within organizations. As stated earlier, coordination is required for effective controls. No quantitative performance standards may be interpreted differently by individuals, introducing the possibility of conflict.
  •  

  • An excessive number of controls may limit flexibility and creativity. The lack of flexibility and creativity may lead to low levels of employee satisfaction and personal development, thus impairing the organization's ability to adapt to a changing environment.

Managers can overcome most of these consequences through communication and proper implementation of control actions. All performance standards should be communicated and understood.

Control systems must be implemented with concern for their effect on people's behavior in order to be in accord with organizational objectives. The control process generally focuses on increasing an organization's ability to achieve its objectives.

Effective and efficient management leads to success, the success where it attains the objectives and goals of the organizations. Of course for achieving the ultimate goal and aim management need to work creatively in problem solving in all the four functions. Management not only has to see the needs of accomplishing the goals but also has to look in to the process that their way is feasible for the company.


1 month hosting plan